麥伯良:中集集團'去麥伯良式'改革
2012-08-21 21:33:59 來源：中國企業家編輯：國際船舶網 我有話要說

“去麥伯良式”改革

“不能覺得傳統工業看起來已經不行了，這種觀點我堅決不同意。”麥伯良告訴《中國企業家》，傳統工業如果改造升級，尚大有前途。

在他看來，未來至少有兩個方面中國公司還有很大上升空間。一是技術提升，中國制造技術水平在全球范圍來看，還比較落后，技術提升空間仍然巨大。二是管理提升，精細化管理，“只要用好管理與技術這兩大空間，我們制造業還有非常長遠的未來。”

劉學斌總結中集發展的30年歷程，“前10年是在生存中掙扎，第二個10年是高速發展，第三個10年多元化。”過去集裝箱板塊增長的速度是爆炸式的，年復合增長率接近43%，實現這種高增長率不單單靠擴大產能，更多時候靠并購和資本運作。

金融危機中15個月沒有訂單的日子里，讓麥伯良，也讓整個中集集團沉靜下來。麥開始重新思考制造業的發展，“中國制造正發生深刻變化，一是向高端制造業升級，二是傳統產業向精細化生產發展，突破環境和資源制約，以更高效率、更高質量、更有效成本來提升競爭力。作為一個制造為核心的企業集團，中集理應在這兩個路徑上都變革在前面。”麥伯良在總結2010年時寫道。

2009年，“停產”、“裁員兩萬人”各種壞消息見諸報端，為了防止技術隊伍流失，劉學斌帶領核心人員“周游列國”，去日本、德國參觀。參觀中，他開始思考應對人口紅利消失的方法。

回來后他們開始研究各項指標和實現路徑，并開始改造距離中集集團研發中心60公里的深圳東部集裝廠，目標是建成一條世界上最先進的生產線，“建一般生產線2億、3億多就搞定了，我們當時投資5億多，差不多翻一倍的價格。”劉學斌說。由于沒有實踐驗證，有可能存在風險，但麥伯良看了設計原理和仿真模擬后，親自拍板通過。這就是中集面向未來的“夢工廠”。之所以將這個樣板工廠稱之為“夢工廠”，是因為其寄托了中集技術升級的夢。

劉學斌試圖通過“夢工廠”研究如何改變集裝箱傳統生產模式。中集集團公布的數據顯示，投產后生產線年產量將提高50%，單箱耗電下降20%，生產中排放的有害氣體95%被回收并循環使用，單箱利潤可節約成本50多美元。在傳統集裝箱生產線，90%的崗位員工35歲就干不下去了，因為是重體力勞動，而“夢工廠”采用高度自動化(產品庫求購供應)生產線，90%的崗位可以干到60歲退休。

“當中集成為集裝箱世界第一后，最高速的生產線一條年產15萬，那已經是世界最高水平的了�，F在我這個‘夢工廠’的生產線是年產35萬，土地占地面積一樣，用工人數一樣。”麥伯良說。

金融危機后，除了技術層面改造升級外，中集集團2010年開始正式啟動升級戰略，其最大挑戰是如何突破組織能力瓶頸，實現“組織再造”，變革打破了麥伯良從集團到各板塊一把抓的管理格局。

“從外界和企業實際運營來看，大家都認為中集過去的成功是因為麥伯良，但我一直在思考一個問題，就是說怎么樣建立一種企業制度，一種流程制度，使這個企業逐步靠制度和流程去確保它的健康長期發展，而不是靠個人。”麥伯良對《中國企業家》說。他認為，升級就是要給中集留下一個不嚴重依賴個人的業務持續增長體系。

改革后，如今每一個板塊業務都有一支隊伍，有一個法人主體，由具體板塊負責人去承擔它日常的經營管理和運作，集團脫離了具體業務，職能變成了戰略管控。

組織變革背后涉及的是組織形態、權力格局和資源配置的改變。集團“放權”，而板塊“擔責”，“要變革關鍵是利益打破，你說這種純利益一般人誰會舍得放棄呢？但是我放棄了。”麥伯良說。

在這個過程中，他的老搭檔吳發沛也放棄了不少權力，一次麥伯良和吳發沛喝酒時說：“發沛，謝謝你，你過得去嗎？”

現在，他們兩個人都已經適應了新角色。“我人生的夢，原來說給我一個15年，還給你一個世界級企業，我現在還是這個夢，這個還沒完成。”麥伯良說，自己今年53歲，還有下一個十年。

標簽：麥伯良中集集團

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